La nueva arquitectura para empresas

Recuerdo haber tenido en mis manos el libro de Dr. Oscar Barros por primera vez (es una eminencia de la ingeniería industrial e ídolo absoluto) y haber pensado esto es genial, los flujos de la empresa, ordenado con una lógica de input, output, perfectamente diagramados con las áreas de gestión que componen a la mayoría de las empresas del mundo. Una genialidad. También me llevó a mi obsesión que actualmente ya cumple 3 años y que quiero compartirles en este artículo.

Una obsesión muy personal

Básicamente todas las empresas tienen una serie de actividades para funcionar, esa serie de actividades puede realizarse bajo distintos tipos de organigrama, pero las actividades se mantienen más o menos estándar. Gestión de proveedores, gestión de clientes, producción, ya ven hacia donde voy. Todo suena muy lógico, pero cuando uno sale de los diagramas y va al mundo real, ¿no les parece raro que una naviera comparta las mismas áreas que un retailer? ¿y que las startups a pasar el tiempo, repliquen la arquitectura de empresas tradicionales?

Evolución de la obsesión

Me ha tocado ver pymes, startups y grandes empresas replicar la arquitectura que te enseñan en la universidad, independiente de su rubro, su tamaño, replicando como VIRUS, estructuras que sinceramente siento que son poco orgánicas, poco flexibles, poco sistémicas.

Creo que la arquitectura tradicional de empresas MATA A LAS EMPRESAS, las hace lentas, burocráticas, feudales, poco atractivas, poco flexibles y creo que deberíamos dejar de usarla, de hecho deberíamos hacer un pila vikinga y asar los libros.

Las 4 razones por qué la odio

Lo primero es que la arquitectura tradicional es naturalmente pensada en silos y funciona perfecto generando animosidades entre las áreas haciendo que todos los procesos multiareas sean simplemente un parto de trillizos para gestionar.

Lo segundo es que le quita espacio de imaginación…como lo hacen los profesores que enseñan que los arboles son verdes y tienen un palito café recto de tronco.

Lo tercero es que es perverso al no considerar que las empresas están en un ecosistema, de la cual son parte de forma orgánica, tanto por las personas que la compone y por los intercambios que se generan. El rol de los consumidores como usuarios, productores y creativos casi no existe en la arquitectura tradicional de negocios.

Lo cuarto y lo más importante es que es poco visionario y profundamente aburrido. ¿Quién quiere hacer lo mismo para siempre? Aunque lo puedas optimizar.

Una torta que alguien quiera comer

Dejaré de odiar un poco, y les voy a contar de algunas cosas que hemos ido pensando. Lo primero es que las empresas no deberían ser un copy paste, tal como los países no pueden hacer copy paste de políticas públicas, y esa es la primera razón de por qué cuando vemos nuestras empresas no deberíamos partir por un organigrama de gerencias, sino algo como esto:

Una torta (pastel/cake) que se compone de la tres capas.

  1. La capa de arriba, la más importante, la que se celebra, es lo esencial. Esencial es aquello que desaparece y desaparece la compañía.
  2. Lo estratégico: aquello que genera nuevas vetas de negocio, que permita competir y conectar con más espacios.
  3. Lo higiénico: aquello que lleva la operación diaria, pero que no tiene valor estratégico.

La función de un buen líder va a ser que la torta sea algo atractivo, que lo esencial sea algo único, algo que se cultiva. y que marca la diferencia de por qué esa compañía existe. En algunas empresas es su propiedad intelectual, su fuerza de venta, el modelo de operación. Las buenas gerencias, cultivarán lo estratégico y trataran de que los elementos higiénicos se vuelvan estratégicos, como la experiencia de los locales de Starbucks, o como la paleta de colores de Fenty. La última capa es la más compleja, la capa higiénica es la que te come el día a día, pero compone la mayor cantidad de tareas y el desafío es cómo convertirlas en algo que genera valor.

Cuando eres una empresa pequeña y tienes que crecer, estas son tres capas de torta que tienes que tener clarísima. Sino vas a crecer como todas, con más gente, con más procesos, con más supervisores, pero sin ninguna dirección ni contexto.

¿Qué pasa si ya tengo una empresa y áreas?

Muchas veces sucede que nos toca revisar empresas que ya llevan un buen tiempo funcionando y evidentemente no pueden botar su arquitectura actual para pasar a un modelo más ad hoc a su negocio o al futuro de éste. Cuando ocurre eso, creo que las preguntas que nos deberíamos hacer se deberían realizar sobre las tareas y procesos de cada área o de la compañía completa y cuanto aportan a la función, al valor y a la capacidad de la empresa.

Aquí no hay respuestas correctas, pero si reflexiones de múltiples mejoras que se pueden realizar, nuevas estructuras que pueden armarse en pos de solucionar temas conflictivos. Probablemente el primer instinto al ver este cuadro es externalizar, subcontratar el personal o automatizar la función y todo esto es razonable pensarlo una vez que hemos pensado de que diablos se trata nuestra compañía.

Posibles estructuras

Me gustaría pensar que una empresa en realidad tiene en su centro, algo esencial que la mueve a existir y que la lleva al siguiente paso. Nadie de nosotros pensaría a Canon como una empresa de software pero sus cámaras DLSR ahora se están vendiendo como pan caliente porque desarrollaron un plugin que permite que sirvan como cámaras web. La verdad es que al centro del negocio de CANON es la expertise de la imagen, su negocio es la capacidad de que las cosas se vean tan bien o mejor que lo que hacen en la realidad. Lo que puede llevar que el siguiente negocio de CANON sean los filtros de aplicaciones y los algoritmos que lo componen. El punto es saber qué es lo esencial y no soltarlo.

Ahora, una vez que ya sabes que es esencial, pasemos a lo estratégico e higiénico a ver dónde podría ir.

  1. Distribuido: tomas una tarea, la divides en paralelo entre distintos empresas externas. Genial para usar mejor el tiempo y cuando tienes procesos muy bien controlados o procesos muy commodity.
  2. Externalizado: tomas un área y pasas un set completo de tareas al externo, las tareas son autocontenidas, pero si hay capas de comunicación input output, pero no te piden autorización para respirar…sino para qué.
  3. Automatizado: Tomas una tarea, la automatizas, puedes ser con un sistema propio o un externo, el tema es que no es una persona, no hay persona con la que puedas tomar un café o regañar.
  4. Outsourcing interno: tomas una persona dentro de tu organización. Recomiendo que sean tareas autocontenidos o de soporte. no repliques un rol y lo externalices, solo vas a generar mal karma laboral.
  5. Outsourcing externo: eliges a una persona de tu organización y la ubicas en la empresa que contrataste. Pones una mente y tu adn en la otra empresa y coordinas el proceso. Ten cuidado que no se sienta desconectado de tu empresa, sino esto va a terminar como un Among Us.
  6. Encadenamiento: Coordinadas varias empresas, las encadenas, solo haces la gestión de cadena, pero no haces ninguna de esas cosas, porque…para qué
  7. Centralizado: Tomas funciones de varias áreas y las sacas hacia un solo externo. Por ejemplo funciones de contratación, hacia una sola empresa de RRHH.
  8. Centralizado AI: Tomas una función compartida por varias áreas y todas ingresan a un solo sistema AI. por ejemplo un sistema de verificación de antecedentes o digitalización de documentos.
  9. Integrado Externo: Eliges un proceso, lo externalizas en uno, que a su vez hace una cadena pero se hace cargo del costo de agencia

Probablemente estás pensando en externalizar para bajar los costos, disminuir el personal pero quiero que vuelvas a ver los esquemas pensando:

  • Cuan bien haces esa tarea/proceso? cuán controlado lo tienes?
  • Cuan bien lo hace tu competencia? cuan bien lo haría un proveedor?
  • Qué otras cosas podrías estar haciendo? en vez de eso
  • En qué temas no estás actualizado?
  • En qué temas podría avanzarse en paralelo
  • Qué sabes tú que no sabe nadie más
  • En qué temas necesita más capacidad y esa capacidad te haría ganar ventaja

Y después revisa qué modelo te conviene.

Puede ser que lo que estas modificando, te de la capacidad de ser una compañía más flexible, más innovadora, más rápida, más sabia.

Algunos ejemplos

Si se dan cuenta uso áreas para explicar mis ejemplos, es para que mi diagrama no sea tan caótico…pero es para lo único que sirven.

Mis últimas palabras de gerenta a otrxs gerentxs

No te sirve una empresa donde solo una área esté pensando en innovación, una sola área esté pensando en las ventas o que una sola se encargue de la experiencia, no sirve una empresa donde cada silo se eche la culpa cuando ocurre algo.

Es tiempo de repensar la arquitectura de nuestras compañías y dejar de sufrir.

Este artículo es parte del episodio 18 de #WaaS. Revisa este y otros capítulos en Youtube.authomata.io

Acerca de la autora:

Hanna Back Pyo es publicista, de la Universidad del Pacífico. Con más de 10 años de experiencia en marketing y métricas digitales, diseño de servicios, gestión de proyectos ágiles, políticas públicas digitales y diseño de servicios TI. Le apasiona optimizar cosas y pintar acuarelas. Emprendedora, hacker cívico, mentora de startups y ex coordinadora de diseño de servicios digitales del Gobierno de Chile, actualmente es la Cofounder y CEO de Authomata.io

Acerca del editor:

Andrés Bustamante Valenzuela es psicólogo organizacional de la Universidad Católica, magíster en Ingeniería de Negocios y Tecnologías de Información de la Universidad de Chile y cuenta con diplomados en Diseño de Servicios (UC) y en Teatro Musical (Projazz). Con más de 20 años de experiencia en tecnología, procesos, políticas públicas y transformación digital. Le apasiona la Realidad Virtual y cantar. Emprendedor, artista amateur, ex Director de Gobierno Digital de Chile, nombrado en 2018 por Apolytical UK como una de las 100 personas mas influyentes del mundo en Gobierno Digital. Actualmente Cofounder y socio de Authomata.io

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